清華大學魏杰教授在其《企業的戰略選擇》一書中指出：“中國企業戰略選擇必須正確，選擇不好也是全盤皆輸。戰略選擇問題是企業的重要問題，一個企業如果沒有正常戰略選擇，企業就會很糟糕”。戰略選擇與戰術決策不同，它需要一種持久的戰略智慧的支撐。而戰略“放棄”同戰略選擇一樣，正是這種戰略智慧的關鍵所在。沒有戰略放棄也就沒有戰略選擇。

　　眾所周知，資源稀缺是人類社會存在的基本現實。資源稀缺性與人類社會欲望無止境性的二元矛盾，產生了機會、選擇和放棄。而選擇的過程同時也是一個放棄的過程。

　　現代社會似乎給我們描繪了一幅幅風和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，而一個個詩情畫意、神乎其神的成功的故事，則更令我們激情沖動、意亂情迷。于是，在眾多的致命誘惑面前，我們忘卻了經濟的一般規律，忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界里縱橫馳騁。

　　為什么我們成為戰略選擇的奴隸，而忘卻戰略放棄呢?為什么在目睹一個個同仁們英勇犧牲，痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴湯蹈火呢?仔細想來，似乎有一些個“剪不斷，理還亂”的情結和理念所致。

　　不能“放棄”的情結

　　做大的“五百強”情結?，F如今，做大做強是企業界的口頭語。在不少場合和媒體，我們經常看到不少企業家們飽含著對企業無限熱愛和振興民族經濟的情懷，聲情并茂地發誓：我們的企業要在3——5年或5——10年進入世界“五百強”，或者成為全國第一、亞洲第一或世界第一等等。我們絲毫不懷疑這些企業家們的赤膽忠心，我們對他們充滿著尊重和敬佩;我們也不認為進入“五百強”或成為“第一”有什么不好，相反我們認為中國的經濟規?？偭颗c中國企業進入“五百強”的數量不成比例，我們也因此而憂心如焚。我們唯一疑惑和擔心的是這種“做大”情結會遮擋企業家犀利的眼睛，會騷擾企業家脆弱的理性，會煽動企業家忘乎所以的激情。在這種“做大”情結下面，一種盲目的戰略選擇暗流在悄悄涌動，而所謂的“低成本擴張”、“多元化經營”、“品牌延伸”等理論則成了企業家們進行戰略決策的法寶和圣經。于是，一切便順理成章地出現了：做洗衣粉的賣起了飲用水，做胃藥的賣起了酒，做酒的也賣起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透……于是，九十年代中期國內企業掀起一場曠日持久的收購、兼并、重組、合并浪潮，此起彼伏的跨行業、跨區域多元化擴張似乎成了企業成功的標志和途徑。在這場帶有“大躍進”遺風的跑馬圈地運動之后，不乏成功的個案，但深陷泥潭、壯烈犧牲的企業卻不記其數?；仡欉@段如同發生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事，我們不禁要問：“五百強”和“第一”是一種榮譽稱號么“大”就是好、就是成功么?“五百強”和“第一”的背后是什么呢?

　　“第一桶金”成功的情結。改革開放的政策給無數具備企業家潛質的業界精英提供了英雄用武的舞臺，憑著超人的悟性、過人的膽識以及非凡的智商、情商和財商，第一代中國企業家們創造了一個又一個中國企業的神話和傳說，延伸著一個又一個中國企業創業的奇跡和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企業家便自信地飄然起來。他們過份地相信自己的感覺、能力和判斷，而忽視了今非西比、一切都在變化之中;他們過份地依賴自己成功經驗的總結和繼承，過份地迷戀自己成功的往事和歷史。一種個人英雄主義的崇拜在企業中蔓延開來：外國企業能干的我們也能干，而且比他們干得更好;別人能做得我們照樣能做，而且比他們做得更成功。“人有多大膽地有多高產”這種非理性的意念和心理定勢正在支配著企業中的每一個人。在一個所謂的項目可行性論證會上，即使有誰戰戰兢兢地提出：“這恐怕不是我們的競爭優勢，是否再進行一下市場調研?”在老總不屑一顧的目光中，這個人就成了膽怯保守、缺乏創新精神的落伍者。于是，在“銳意進取，開拓創新”的時代精神鼓舞下，一切后事又理所當然地開始了……

　　“贏家通吃”的情結。企業取得成功之后，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開始了無節制地甚至是無意識地購并與擴張，妄圖通過復制微小的勝利來換取更大的成功。以一家肉制品企業為例，比較典型的模式：一種是上中下游通吃，理論依據是縱向垂直一體化戰略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑料袋廠、彩印廠、飼料廠、養殖廠等;通吃下游辦起了運輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營連鎖店等，一個跨行業的超大型企業集團誕生了。另一種模式是吃同類，理論依據是橫向水平一體化戰略，它購并了全國各地大大小小、半死不活的肉聯廠，誕生了全國最大或產量第一的肉制品企業集團。這種“贏家通吃”情結的變異還表現為“你死我活”、“不當老大誓不休”的帝王霸氣。于是，至今仍在演繹的價格大戰、廣告大戰、終端大戰等，血淋林的殘酷競爭現實讓人們更加相信了“商場即戰場”的“真理”，即使一些國外百年跨國公司在中國企業面前也心驚膽戰、自愧弗如。我們不禁要問，“贏家通吃”的胃動力在哪里?“一招鮮”真的能“吃遍天”么?

　　不能“放棄”的情結其實還有很多，比如地緣情結，人緣和家族情結，政治情結等。所有這些情結，都是屬于感性的而非理性的，而這些情感之類的東西卻打著領導藝術的幌子堂而皇之地在戰略決策的過程中左右著企業家的判斷和選擇。

　　“放棄”是一種戰略智慧

　　放棄是企業理性的價值判斷。如果說中國第一代企業創業時更多地是靠政策的寬松和優惠，靠企業家的膽識和市場直覺，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那么，在市場環境愈加復雜、競爭愈加激烈的今天，要想實現持續發展和二次創業的成功，企業必須完成由感性到理性的飛躍，企業家也必須完成由藝術領導到科學領導、由經驗管理到科學管理的轉變。企業的任何戰略決策和選擇必須建立在企業基本的價值判斷之上。具體地講，企業資源是統一于市場還是統一于技術，是做行業領導者還是做行業追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領先還是技術領先，是區域深入還是全面推進等，都是企業在科學分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價值判斷，而這種價值判斷是企業進行戰略決策的基礎，在這種基礎之上，企業必須學會放棄，“有所為有所不為”。企業應該按照決策的原則和程序，選擇那些符合企業基本價值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿誘惑但卻背離企業價值取向的“禁果”。

　　放棄是企業聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業能力。“金無足赤，人無完人”，企業和人一樣，并不是無所不能。企業的人力、物力、財力等資源要素以及企業的產品力、營銷力、品牌力、信息力、知識力等能力要素也必定有長有短。因此，企業的選擇也應該做到“三個有利于”，即：是否有利于企業資源的合理配置，是否有利于增強企業的核心競爭力，是否有利于企業的可持續發展。凡是違背之一者都應該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實力雄厚的超級跨國公司，也并不是遍地開花，它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數一數二”的行業之中。事實證明，那種“腳采兩只船”、“魚和熊掌均可兼得”得理念和做法，勢必稀釋企業資源，分散企業精力，導致企業在漫長得戰線上散兵游勇，元氣大傷，而最終被無情得市場淘汰出局。

　　放棄是企業戰略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市，選擇了農村，他最終贏得了包括城市和農村的中國革命的最后的勝利，建立了偉大的新中國。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國，它贏得了自己在研發和市場的戰略制高點。同樣，“買賣的松下”和“服務的IBM”放棄了“統一于技術”的戰略導向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統一于市場”的戰略努力。所以，放棄是一種基于戰略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以攻為守、張弛有度的戰略智慧。

　　放棄是企業家勇氣和膽識的修煉和考驗。企業家是人而不是神，他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。作為前線的最高統帥，林彪在放棄長春還是錦州的抉擇中遇到的困惑非常人所能想象和比擬。而萬科掌門人王石放棄20%以外的利潤則也非一般企業家所能為之。面對戰略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業家應勇于擺脫成功光環陰影的羈絆，把企業的利益做為最高的利益，把企業的可持續發展做為終極追求。面對“燈紅酒綠”的規模、利潤等諸多誘惑，企業家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嘗膽，十年一劍，守操如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有這樣，才能“精誠所致，金石為開”。

　　放棄是理性的勝利，放棄是智者的選擇。

　　成功的企業是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業則不能進行理性的放棄才導致了最終的失敗。

　　“和、賢、能、仁”的選才之道

　　一個企業從小到大，將經歷無數次與人才的分分合合。每一次選擇與分離，離不開兩個簡單的判斷：其一是選擇之后能不能勝任崗位;其二是選擇之后能不能取得價值觀上的認同，是否具備可挖掘的潛力。因此，基于戰略和文化的人力資源管理要求我們的人力資源部門要具備企業家思維，要做“明眼人”;同時，除了要承擔人才不能勝任崗位的風險之外，還必須承擔文化上無法取得一致的風險。如何做到這一點呢?第一，要把握“合適的，但不是最好的”這樣的分寸;第二，可借鑒“和、賢、能、仁”四個維度進行識別;第三，要轉變傳統的選才思維，將企業核心價值觀融會貫通于招聘活動中。

　　合適的，但不是最好的

　　招聘不是終點而是起點。選才只是企業以強勢文化廣匯天下良才的開始，人才能否融入企業文化，能否與企業實現共贏，仍需要經歷企業與人才之間價值觀碰撞以及合作磨合的過程。

　　因此，人力資源管理者在選才環節中不能為了招聘而招聘，而是要充分認知企業文化在人力資源固化中選擇價值的重要性。選才的標準就是：合適的，才是最好的。

　　“合適的”指的是人力資源管理者必須在選才進程中設置圍繞企業哲學以及核心價值觀的文化識別維度，運用這樣的指導思想和輔助工具判斷人才的價值觀與文化的適應性。留下一個與企業價值觀存在明顯沖突的員工，給企業帶來的危害遠遠大于讓他離開。

　　“但不是最好的”指的是人力資源管理者在合適的基礎上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養潛力的人才，使其“永遠有差距，就永遠有追求”。人力資源管理者要善于通過把握這樣的原則來控制人員穩定、減少新員工流失率。

　　和、賢、能、仁的選才之道

　　和、賢、能、仁四個字可以較為全面地體現基于戰略和文化的人才哲學。

　　“和”指的是核心價值觀的融合。一個擁有強勢企業文化的企業，對于人才的態度，必須“海納百川，以我為主”。也就是你來了，就必須按照我的核心價值觀行為，有沖突的地方員工要改變自己。另外一個層面的意思是可以“和而不同”，在價值觀上，除了核心價值觀之外，可以求大同(核心價值觀)存小異(其它價值觀)。

　　其實，很多人力資源部門在實操中已經注意到了這個問題，只不過企業文化的問題尚存于潛意識，沒有明確將其作為一種判斷的維度罷了。而在跨國公司招聘流程中，文化識別是極為關鍵的一環，因此，中國企業應當逐步完善自身的基于戰略和文化的選才之道過程中，增強核心價值觀制度化、核心價值觀分解在甄選環節的應用。我們在給幫助企業導入基于戰略和文化的人力資源管理項目時，已經初步實現了通過素質模型工具，將企業核心價值觀分解化成員工核心能力要求，并固化為面試第二輪復試的主要評價形式。雖然尚稱不上十分之完善，但這一步是企業文化建設必然要走的一步，是真正體現企業文化執行力的關鍵，相信在企業人員的支持下，我們能取得更大的進步。

　　“賢”指的是以德率才。正直誠實、存善之心等等優良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現造福社會的基本商業倫理。同時這里也強調忠誠度的考驗，任何一個企業都是這樣——以“人”為本，是以忠誠于企業的良才為本，是以遵守核心價值觀、遵循倫理道德的人為本。

　　“能”指的是強調以戰略為導向、業績為重的能力主義。我們的企業在激烈的市場競爭中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期內為企業發展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高層也好，急需的技術研發人才也好，他們的引進都或多或少引起內部現有員工的不平衡以及文化沖突。但問題的關鍵在于人才風險是否可控，以及文化是否強勢。這也是我們堅持基于戰略與文化的人力資源管理觀點的基本理由所在，沒有文化導向與能力導向的價值觀平衡，盲目推崇能力至上、業績至上并不利于企業核心能力和競爭優勢的形成。

　　“仁”指的是寬容錯誤、減少疑心、放開胸懷、鼓勵創新。一個開放的企業文化應當以“你有多大能耐，就能給你多大平臺”的態度和實際行動對待即將選拔以及已經選拔進來的人才。過度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。這樣的“仁”還體現在用人不疑的同時，疑人敢用。再繁雜精細的招聘甄選環節也無法完全去除企業對于新進員工勝任力的懷疑，但不夠大度，不給予人才發揮的空間，更無法真正開發人才潛能。

　　企業文化指導下選才思維的轉變

　　從戰術到戰略的轉變

　　要把招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味著，需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關。

　　從被動到主動的轉變

　　要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向于向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。

　　從應急到儲備的轉變

　　面對戰略規劃階段性目標形成的態勢，人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業務還是先有業務后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點培訓人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。

　　從外聘到內聘的轉變

　　自創業至今，通過外聘部分管理型、技術型中高層干部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。沒有職業生涯規劃的完善，沒有內聘機制的系統化、制度化，內部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內部人才的發展陷入惡性循環。但內部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發戰略的持續進行。

　　從唯經驗型人才到吸收應屆畢業生的轉變

　　經驗型人才可以解決企業的燃眉之急，但由于其年齡、經驗、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢和固執的價值觀念，難以改弦更張，進行塑造;而應屆畢業的大學生往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規系統的教育，掌握了較深的專業知識，對公司的未來具有重要意義。并且“應屆畢業生就像一張潔白的紙，更容易涂上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成為企業文化的傳承者、推動者、創新者。

　　從規劃性招聘到天天招聘的轉變

　　面對市場競爭的壓力，以及十年愿景的挑戰，必須使內部人力資源處于持續激活的狀態，以保持最可寶貴的人力資源永遠充滿活力，毫不懈怠，因此，內部人力資源的市場化意識必須強化。要從階段性招聘、零碎招聘的狀態上轉變思維，樹立

　　“我們永遠在雇人!”的觀念，建立確保天天都在招聘的內部募集制度，使能者上，庸者下。

　　從HR部門的事情到公司層面的事情的轉變

　　招聘體系必須確立以人力資源部為主要組織協調者以部門經理、高層領導為主體的模式，以此規范人力資源流程，并提升中高層領導的人力資源管理能力。

　　從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變

　　整合天下人才資源為所用的態度就意味著企業與人才之間的合作形式更廣泛的拓展，這也是戰略發展的現實需要。這在哲學中體現為德與才的矛盾辨證。在風險可控的情況下應當積極轉變觀念，可以開展與外部人才協作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨證地看待“疑人也用，用人也疑”。

　　從法律契約到心理契約的轉變

　　人力資源管理者應當在招聘中將員工關系從法律契約提升到心理契約的高度，在強勢的文化指導下，強化哲學和核心價值觀在招聘環節中的制度體現。既在招聘環節中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和適合文化的人才。

　　從只培訓新員工到向新員工學習的轉變

　　舊有的人力資源理念中只注重新員工的培訓以及同化導向，但卻忽略了新員工會帶來不同的價值觀和新知識、新觀點、新思路、新方法。比如外募優秀的技術人才、營銷專家和管理專家，他們將帶給組織“技術知識”“客戶群體”和“管理技能”，往往都是無法從書本上直接學到的巨大財富。再比如從其它優秀公司過來的新員工，其能夠帶來優秀公司的經營思路、企業文化、管理制度等等值得學習的東西。因此，在招聘中人力資源管理者應當有這樣的意識多了解信息、匯集應聘者的好建議。

　　從專業技能到綜合素質的轉變

　　哲學中通才與專才的人力資源決策觀為招聘提供了直接的指導思想，人力資源管理者應當切實將這一思想落實到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業技能上，而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力，應更多地關注那些通過一定時間的培養能夠成為技術、管理、業務復合型人才，要綜合判斷應聘者的潛力。如果在招聘的進口都沒有解決潛力的問題，把握好人才的可培養程度，那么將極大地給其他人力資源流程的管理帶來被動。(陳育輝)

　　“執行力”的本質是“領導力”

　　執行力是近年來工商界比較熱門的話題，對執行力的困惑、關注和探討一直就沒有停止過。那么，執行力究竟是個什么東西?執行力關系到那些人群?執行力體現在哪些方面?如何才能培養企業的執行力?

　　世界組織行為學大師、領導力大師保羅·赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題!

　　赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力!

　　1、戴爾的成功：邁克爾·戴爾本人執行力的體現

　　戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾·戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太采購負責人方國健的話說就是：“邁克爾·戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以后就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”

　　有兩個例子是邁克爾·戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：

　　一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾·戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾·戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!

　　(邁克爾希望你把互聯網搞通!)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網絡下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網絡上實行。

　　另一個案例是關于戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品制造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節了如指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。

　　2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才

　　如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO杰克·韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是：用人是關鍵!優秀的領導人每年都會把大量的精力花在干部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，但由于該工作往往在短期內無法發揮效應，所以被企業領導人忽視(中國的企業領導人更是容易忽視這一點)。

　　3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進

　　除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善于執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計劃和實際之間的差距，并迫使人們采取相應的行動來協調整個工作的進展。

　　此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計劃：目標是什么?誰負責這項任務?什么時候完成?通過何種方式完成?需要動用哪些資源?下一次項目進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加?如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批準這個項目。

　　4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段

　　優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。杰克·韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅·赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件托付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強!

　　5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障

　　領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性;告訴下屬工作的目的是什么;讓下屬知道你對他的期望;及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。

　　中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老板就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略;中層是脊梁，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。

　　作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度;反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那么執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必須是團隊成員和教練，必須能夠激勵、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必須具備以下執行能力：一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標來把握做事的方向和方法;二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發斗志和引導前進的能力等;三、協調能力;四、判斷能力;五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，并最終體現為企業的執行力。

　　結語：

　　在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅·赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”!

　　為了適應未來的競爭環境，企業需要培養更多的具有卓越領導力的經理人。只有這樣，企業的“執行力”才會增強，企業領導人的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現。(保羅·赫塞)

　　(輸入：李晶)